Tại sao các công ty cần sự linh hoạt số của tổ chức (ODA)
Sau khi nghiên cứu 132 CIO cho luận án tiến sĩ của mình, John Hill, CDIO của MSC Industrial Supply, đã phát hiện ra rằng để các sáng kiến kỹ thuật số thành công, các tổ chức phải thay đổi hành vi chứ không chỉ các quy trình.
John Hill, giám đốc thông tin kỹ thuật số của MSC Industrial Supply, đã nhận bằng Tiến sĩ Quản trị Kinh doanh vào tháng Năm. Nghiên cứu luận án của ông đã xem xét câu hỏi: Sau nhiều năm đầu tư vào quản lý dự án, quản lý thay đổi và gần đây là các nguyên tắc linh hoạt, tại sao hầu hết các công ty vẫn có tỷ lệ thất bại cao ngất ngưởng đối với các sáng kiến kỹ thuật số? Kết luận của Hill là các công ty cần phải làm tốt hơn với sự linh hoạt kỹ thuật số của tổ chức (ODA), đó là khả năng của một doanh nghiệp để tạo ra các khả năng kỹ thuật số một cách nhanh chóng và hiệu quả.
“Giả thuyết của tôi là ở nhiều công ty, có những hành vi tổ chức cản trở dự án và thay đổi phương thức quản lý,” Hill nói. “Bạn không thể cung cấp bất cứ điều gì với dự án khủng khiếp và quản lý thay đổi, nhưng chỉ xuất sắc trong những lĩnh vực đó là không đủ để phát triển khả năng kỹ thuật số.”
Sự linh hoạt số của tổ chức là gì?
Hill nói, ODA được tạo thành từ ba thành phần: chùng, liên kết và tốc độ.
ODA định nghĩa “slack” là các tài nguyên mà doanh nghiệp có thể chuyển từ dự án này sang dự án khác mà không làm mất đi bất kỳ giá trị nào. Hill nói: “Khi bạn có tất cả mọi người tham gia đầy đủ vào một dự án vận hành, nhưng bạn phải rút họ ra khỏi dự án đó vì một việc khẩn cấp hơn, bạn sẽ gây rủi ro cho sáng kiến đầu tiên.
Với sự chậm trễ, CIO không phân bổ tất cả các nguồn lực của họ cho các vấn đề hoạt động. Họ phân bổ một số cho đổi mới, giáo dục hoặc cải tiến liên tục, họ có thể tạm dừng để chuyển những nguồn lực đó sang thứ gì đó cấp bách hơn. Hill nói: “Chìa khóa của sự chậm trễ là việc chuyển các nguồn lực từ đổi mới sang một dự án có mức độ ưu tiên cao sẽ gây ra ít rủi ro hoạt động. “Những tài nguyên đó sau đó có thể quay trở lại hoạt động đổi mới mà không làm giảm năng suất.”
Hợp phần thứ hai của ODA là liên kết. Hill chỉ ra trong nghiên cứu của mình rằng hầu hết các công ty đều có một quy trình quản trị mà qua đó các giám đốc điều hành được xếp vào danh sách các dự án hàng đầu trong năm. Nhưng nếu bạn hỏi đội ngũ quản lý dự án nào là số 5, 6 hoặc 7, họ có thể sẽ không biết. Hill nói: “Khi xảy ra xung đột về nguồn lực giữa các dự án hàng đầu đó, không ai biết cách giải quyết nó, bởi vì mức độ ưu tiên không đủ chi tiết. “Nếu không có sự liên kết rõ ràng, bạn sẽ mất hiệu quả khi những nguồn lực đó chuyển từ dự án này sang dự án khác. Bạn tăng khả năng bánh xe kêu cót két lấy được tài nguyên.”
Thành phần cuối cùng của ODA là tốc độ, điều này đang trở nên cực kỳ quan trọng vào thời điểm mà tốc độ thay đổi công nghệ trên thị trường là rất cao.
Đối với nghiên cứu của mình, Hill đã tiến hành nghiên cứu 132 CIO từ các công ty có doanh thu hàng năm từ 300 triệu đô la đến hơn 10 tỷ đô la và ông có thể chứng minh mối tương quan giữa vốn ODA của một công ty và việc tạo ra các khả năng kỹ thuật số của công ty. Nghiên cứu của ông đã chứng minh thêm mối liên hệ giữa khả năng kỹ thuật số của một công ty và khả năng cạnh tranh trên thị trường của công ty đó. Ông nói: “Tác động của ODA là khá ấn tượng.
Lời khuyên cho các CIO muốn cải thiện ODA
Để giải quyết vấn đề chậm trễ, Hill gợi ý dành thời gian chạy nước rút cho đổi mới, giáo dục và giảm nợ kỹ thuật. Ông nói: “Bằng cách này, nếu bạn cần những nguồn lực đó để chữa cháy, bạn sẽ không gây rủi ro cho tổ chức.
Để căn chỉnh, Hill có ba khuyến nghị:
Liệt kê nhiều thứ hơn là chỉ những ưu tiên hàng đầu của bạn và đảm bảo tạo một thứ hạng theo thứ tự. Tại MSC, nhóm điều hành đã thực hiện bước đầu tiên đó.
Xây dựng các quy trình để hiểu rõ năng lực thực sự trong tổ chức. Hill thích bảng Kanban dành cho doanh nghiệp, vì vậy bạn “xem ai có sẵn và ai được khai thác,” anh ấy nói.
Tạo các nhóm từ đầu đến cuối và giảm số lượng tài nguyên di chuyển từ dự án này sang dự án khác. Hill cho biết: “Hãy gọi họ là các nhóm hoặc nhóm sản phẩm hoặc scrum, nhưng bạn muốn có tất cả các tài nguyên cần thiết để xây dựng khả năng kỹ thuật số mới cho một nhóm. “Một nhóm đầu cuối có thể bao gồm các nhà phân tích kinh doanh, nhà phân tích BI, kỹ sư dữ liệu, nhà phát triển và QA, với một số tài nguyên được chia sẻ khi đi du lịch.”
Hill thừa nhận rằng tốc độ là thành phần phức tạp nhất của ODA vì có thể rất khó tìm ra nguyên nhân cốt lõi khiến bạn không tiến nhanh hơn. Ở đây, Hill đề xuất chuyển sự nhấn mạnh của bạn từ các ban chỉ đạo trường học cũ sang mô hình quản lý sản phẩm và khái niệm “nhóm từ đầu đến cuối”.
Ông nói: “Trọng tâm của việc cải thiện tốc độ là trao quyền cho chủ sở hữu sản phẩm đưa ra quyết định về công việc tồn đọng và thực thi. “Việc phải đợi các cuộc họp của ban chỉ đạo có thể thực sự làm mọi thứ chậm lại.”
Để tăng tốc độ tại MSC, Hill đang nghiên cứu khái niệm phân bổ danh mục đầu tư. Với thứ hạng ưu tiên đầu tư theo thứ tự, anh ấy nhắm đến việc phân bổ chi tiêu cho các chủ sở hữu sản phẩm trong từng đơn vị kinh doanh hoặc khu vực chức năng. Sau đó, những chủ sở hữu sản phẩm đó sẽ ưu tiên chi tiêu đó trong nhóm sản phẩm của họ. Hill cho biết: “Các nhóm gần nhất hiểu được những khả năng mới nào cần thiết trong mỗi nền tảng. “Họ không cần phải làm chậm công việc bằng cách hỏi đường.”
ODA tác động như thế nào đến vai trò CIO
Trong năm tháng đầu tiên làm việc tại MSC, nơi phân phối các sản phẩm gia công kim loại và các sản phẩm công nghiệp khác, Hill đã giảm thời gian cần thiết để xem xét hoạt động của nhóm. “Khi tôi dành thời gian với nhóm, tôi chỉ muốn biết về bất kỳ rào cản, vấn đề và rủi ro nào cũng như cách xử lý chúng,” anh nói. “Nhóm không nên dành thời gian xây dựng các bài thuyết trình về tình trạng dự án. Tôi muốn chúng nhanh và sử dụng Jira, không phải PowerPoint. Các cuộc họp của chúng ta nên kéo dài 15 phút.”
Cuối cùng, Hill gợi ý thừa nhận rằng ODA không đến từ việc thay đổi một vài quy trình. Đó là một cách làm việc hoàn toàn mới cho nhóm CNTT.
Hill nói: “Các nhà lãnh đạo CNTT đã quen với việc quản lý theo chức năng và hoạt động của những người làm việc cho họ. “Giờ đây, người đảm nhận vai trò lãnh đạo nhóm phải làm việc trong toàn bộ tổ chức để tập hợp các nhà phân tích kinh doanh, nhà khoa học dữ liệu, nhà phát triển và nhân viên vận hành nhằm đảm bảo chúng tôi không làm trùng lặp công việc. Đồng thời, một số cộng sự báo cáo theo chức năng của họ có thể đang nhận hướng dẫn công việc từ một trưởng nhóm khác. Thay đổi hành vi của các nhà lãnh đạo CNTT là một thách thức lớn.”
Nhưng một thách thức thậm chí còn lớn hơn việc thay đổi hành vi trong CNTT là khiến các giám đốc điều hành chấp nhận quy trình ưu tiên. “Khi các giám đốc điều hành cấp C cố gắng đạt được mức độ ưu tiên mới, thay vì nhận ra rằng công việc khác cần phải dừng lại, họ thường nén mọi thứ khác lại. Khi bạn có quá nhiều công việc dở dang, bạn sẽ giảm hiệu quả,” ông nói.
Đối với Hill, ODA là một ví dụ hoàn hảo về cách vai trò CIO đang phát triển từ chuyên gia công nghệ và hướng tới vai trò người điều phối. Hill nói: “CIO không phải là những người cần trở thành chuyên gia công nghệ. “Các CIO ngày nay là những nhà thiết kế của các tổ chức có thể giữ 25 quả bóng trên không cùng một lúc và biết làm thế nào để tất cả những quả bóng đó phù hợp với tầm nhìn kỹ thuật số trong nhiều năm kể từ bây giờ.”
---------------------------------------
MATE Technology JSC - Transforming Together
Website: https://mate.com.vn/
Hotline: 0981 632 626
Address: 301 Nguyen Trai, Thanh Xuan Trung, Hanoi